【摘 要】
分配制度在任何商业机构里都是不容忽视的大事，一个好的分配体系是维系团队的纽带，甚至关乎着机构的生死存亡。随着社会经济的发展，科学、合理的分配制度对律师事务所的稳定和发展起到了越来越重要的作用。本文从我国律师事务所现有分配制度谈起，比较各模式的优劣，重点分析公司制分配制度后，指出该分配制度是律所适应法律市场迅速发展的有力武器；最后，笔者仅就自己的理解对公司制分配制度在律师事务所运行过程中理应注意的问题提出完善建议。
关键词：律师事务所；公司制分配制度；分配模式
世界排名前50强的律师事务所，平均规模在千人左右，基本都拥有一套完备的管理经营体系。与欧美发达国家的律所相比，目前我国律师事务所的规模尚小，组织形式较单一，综合服务能力弱。随着市场经济的发展，“万金油”式的律师服务终究将被时代的浪潮所淹没，社会需要的是专业水平高、服务能力强的律师团队。因此，如何打造一支能够适应法律市场发展的精英团队，将成为每个从事律师行业的人都应深思的问题。随着市场经济的日益深化，建立合理的利益分配机制是我国律师事务所走出发展“瓶颈”的必经途径。
一、我国律师事务所分配模式现状
我国律师事务所目前存在三种分配模式：包干制、提成制和公司制。三种模式在律所的成本、费用分担、利润分配等方面有较大的差异，同时受规模、业务构成、合伙人经营理念等因素的影响，各律所必然会采用不同的分配模式。
（一）包干制
包干制分配的主要内容是“合伙人分摊费用、律师上缴管理费后全部收费归个人”[1]该项制度的优点非常明显，即最大限度地鼓励律师多承办案件，个人创收越多，所得利益便越大。一般说来，少数人合伙的小型律所经常采用包干制进行分配，鼓励个人充分发挥能动性，以期更多地承揽案件，达到利益的最大化。在追求数量的同时，包干制的缺点也伴随而生。每个律师各自为战，往往忽视了与本所其余律师的合作，难以形成专业分工和团队合作；其次，随着规模的扩大，律所会因为缺少公共管理成本和发展基金而导致陷入管理混乱和发展受限的窘境。
（二）提成制
提成制要求“合伙人和律师均提取一定比例的收费作为业务费用和报酬，年终如有利润，在合伙人之间进行二次分配。”[2]这种体制下，合伙人之间，合伙人和律师之间有一定的互助关系，可能出现以部分高级合伙人为主导的局部团队合作。提成制在鼓励创收的同时也为律所提供了部分发展基金，一定程度上保证了律所持续健康的发展。正基于此，我国现阶段大部分律师事务所采用该项分配制度。但是，提成制并不能解决律师事务所内部组织松散，律师队伍不稳定律所内部向心力日益弱化差等问题，不利于形成长期合作的专业化律师团队。
（三）公司制
公司制的大致理念是对律所内的律师全员授薪，结合综合绩效积分考评结果决定最终的分配方案。该项体制下，团队的业务和收入变成了公司化，律师（尤其是年轻律师）的基本生活和工作条件能够得到保障；综合绩效积分也鼓励了律师在案件中“多劳多得”；律师最终的收入不仅与办案数量有关，还与招徕案源的数量、业务学习成果的多少、对律所影响力贡献的大小息息相关；另外，在公司制分配下，律所的管理水平变得更高，发展基金变得更丰厚，更利于形成专业化、规范化的律师服务团队，有助于律所长期稳定的发展。当然，公司制分配也会因为综合绩效考评过于复杂，管理费用过高而遭到部分律师的诟病。但是，不能否认的是公司制分配确实是律师事务所发展壮大的“良药”，国外众多大型律所的经营理念中，都涵盖了公司制分配制度，我国北京、上海、广东等城市的部分律所已经开始着手施行公司制分配，并且取得了很显著的效果。
二、公司制分配制度的现实意义
（一）律师事务所“规模化”的需要
据前瞻产业研究院《2012-2016年中国律师事务所行业深度分析与前景预测报告》统计，自1979年律师业恢复以来，行业规模一直成指数增长。全国律师人数从1979年底的212人发展至2008年15.67万人，再到2010年的1.72万家律师事务所、近20万律师。但在1.72万家律师事务所中，规模超过1000人的律师事务所只有2个，超过100人的有28个，50人到100人的有149个，30人到50人的有471个，这些加在一起是650家。另据司法部估计，小于10人的律师事务所占总数的50%以上。至2011年，我国已经拥有接近1.9万家律师事务所，超过20万的从业人员。
根据以上统计数据不难看出，我国律师事务所规模大部分处在中小型阶段，主要的业务来源还是靠律师个人挖掘，很难形成规模化的团队。《律师法》第十五条规定：“合伙律师事务所可以采用普通合伙或者特殊的普通合伙形式设立。”从现状来看，律师“单打独斗”似乎成为了行业中的常态，各合伙人名为合伙，实际上却各自独立地进行办案，几乎不能够以整体的面貌面对市场、面对客户，各个律师之间信息交流的频率也较低，相互协作、互补的机会也只能靠少数律师之间偶尔的共同办案所得。有学者讽刺国内现有的律所合伙制度缺乏内部协调、市场开发、质量控制、外部公关、行政管理等，体系上甚至不如建筑公司和夜总会。一个只依靠个人能力发展的机构注定不会长久，这从高特律师事务所失败的案例中可以得到清楚的反映。
美国纽约曼哈顿的高特兄弟律师事务所是美国最早成立的律师事务所，辉煌的成绩数不胜数。2005年8月，高特兄弟律师事务所突然宣布倒闭，作为一个有着153年发展史的律所，究竟是什么原因导致其走向终结呢？我国律师事务所管理专家高云先生指出，高特兄弟律师事务所的瓦解是因为它在治理方面的决策和约束等环节上出现了致命错误，国外大型律师事务所大多是采用公司化模式对外扩张，也就是对外是有限责任，对内按股份大小进行决策，但高特兄弟律师事务所却采用了与它对外扩张的运作模式不相适应的”一人一票“的合伙制式决策模式，这种内部管理的‘人合’与形式上的‘资合’导致了高特兄弟律师事务所的最终解散。”[3]
从中国律师业20多年的发展来看，包干制和提成制在律师行业分配制度里一直占据主导地位，曾经对律师行业的兴盛起了决定性作用。但是，在律师事务所服务量日益增大，服务范围越来越广的今天，包干制和提成制无疑对律所的发展有所限制。从现行立法来看，我国律师事务所依然只能是合伙制的组成形式，但是却能从分配制度上实现公司制的管理，充分整合资源，发挥团队合作的作用，创造律师智力劳动的最大价值，使得律所能够长久地发展。因此，公司制分配制度在我国律师事务所壮大的道路上可谓“呼之欲出”。
（二）律师事务所“专业化”的需要
律师事务所专业化的发展，与规模化一样，也是市场经济对律师事务所发展的一个必然要求。在任何一个律师事务所，律师主要承办案件的方向和各自办案能力必然会出现差异。但现实中，很多年轻律师为了生计只能选择“逢案必接“的发展路线，无法坚持以专业求发展的道路。面对激烈的法律服务市场竞争，无论律所的规模如何都需要专业化来支撑其继续发展。
一个律师事务所要走专业化发展道路，首先解决好每个律师在温饱问题上没有后顾之忧，然后在事务所统一领导和筹划下的，由全体律师积极、主动的参与专业化服务的构建。“因为，一个十分现实的问题是，一方面，任何一个专业化的发展，都必须经过一个规划、营销、促销、开拓和发展的过程。这个过程有时是漫长的并且带有一定风险的，他所体现出来的巨大利益不但需要经过一定的时间，付出一定的代价后才能凸显，有时由于某种决策的原因或市场的变化，甚至会产生颗粒无收的后果。另一方面，一个致力于专业化发展的律师事务所，除了办理日常的法律事务以维持事务所生存之外，还有许多公共事务比如文化建设、品牌宣传、规模发展、总体服务档次的提高等工作，这些工作单靠事务所主任或少数精英律师是无法实现的，他需要全体律师来共同承担和完成。问题是，要让律师投身于这样的带有风险的期望利益和与眼前利益并没有直接挂钩和体现的公共事务，如果没有对全体律师在最基本的生理生存方面给予必要而有力的保证，并且在利益激励措施上能起到对律师利益欲望的激活效果，从而使律师们意识到，这种预期的某一行为会给自己带来有吸引力的结果时，专业化的进程是无法启动，目标是无法实现的。”[4]
从制度构建来看，提成制和包干制对律师事务所专业化的发展作用甚微，甚至可能起到相反的效果。公司制的分配制度能够解决律师最基本的利益，以及对团队发展基金的保障，都有利于律所专业化的加速推进。
三、公司制分配制度构建的完善
律师事务所公司制分配制度基本上采用的是底薪+绩效积分×创收利润基数，具体操作细节各所根据自身的情况决定，最适合自身发展的分配机制才是最适宜的分配机制。从细节操作层面来看，公司制分配其实并不难实现，关键是在制度构建的理念上需要注重诸多问题。
（一）正确树立律所分配机制的价值取向
律师事务所在实施公司制分配制度上一定要把握其精髓，即增强律师的团队观念，加强律所的凝聚力，提高组织的发展潜力，吸引和培养专业化的精英律师。由此可见，底薪的设置不宜过低，也不宜过高，过高会大幅减少律所的发展基金；过低会降低律师的积极性。在案件办理的过程中，对绩效积分考评施行严格的控制，鼓励“多劳多得”，同时鼓励团队成员进行专业上的研究，增强自身的业务能力。不可否认的是，公司制分配制度在实施的初期可能会给合伙人的收入造成一定的影响。但从长远来看，合理的分配制度会给整个团队和合伙人个人带来更大的收益。
（二）团队管理层应具备高度的协调和组织能力
律师事务所实行公司制分配制度的关键执行者是团队的管理层。制度的实施不仅要求管理层公平公正地进行绩效考评，还需要注重培养成员的研发能力，让有能力的律师愿意去专注于法律专业的研究，从事学术理论研究的成员不会因为业务量的减少而影响收入，甚至获得更高的报酬。
团队负责人应具有高度的协调能力，将工作交给最适合的人去做，引导成员间相互协作，相互监督，进而提高法律服务的质量。整体利益的提高自然而然地会带动个人经济效益的增长，这就会使所有的团队成员向心力变强，也防止了律师个人出现违规办案的情况发生。
（三）建立健全职业经理人制度
目前我国大部分的律师事务所缺少专门从事管理的职业经理人，实施公司制分配制度后，律所有较充足的发展基金去探索和培养一支专业化的管理团队，负责外部公关、内部协调、风险控制、研发培训以及质量控制等工作。从长远战略角度来说，职业经理人制度对律所业务量的提高，业务水平的提升和团队有序开展工作都有着非常重要的作用，是律所文化建设过程中必需的一环。
（四）平稳有序地开展公司制分配制度
由于提成制在国内律师事务所积淀的时间已经相当长，很多律师已经习惯于提成制的分配方式，不难想象公司制分配制度的实行会遭到部分人的异议。因此，笔者建议在律所内部可以吸纳业务模式和收入相近的合伙人先行业务和收益公司化，组建较小的团队首先进行试点，平稳有序地将公司化扩散到整个律所，保证制度的实施不给律所现行的框架造成太大的影响，让其他的合伙人和律师能够逐渐认识并接受公司制分配所带来的益处，以求更进一步地推动制度的实施。
安徽深蓝律师事务所致力于发展百年大所，但从现有的制度管理上来看确实有不尽如人意的地方，整个律所团队整合力还比较欠缺，律师各自为政的状态也比较普遍。律师助理长期由一名律师带领工作的方式并不利于年轻律师的培养。公司制分配制度带来的是业务和收入公司化，对于培养律师团队意识和提高业务能力都有着不可估量的作用。有鉴于此，本所在发展的过程中可以结合自身的特点适时地试行公司制分配制度，将每位成员的汗水换化成整体的硕果，以期取得更大的辉煌。
【注释】：
1、蒋琪：《广东律师》2012总第182期。
2、王先东：《中国律师》2004年第11期。
3、郑效军：《我国公司化律师事务所治理机制研究》第4页，2006年复旦大学硕士学位论文。
4、黄长江：《律师事务所内部管理困局探微—从提成制分配制度弊端分析入手》http://www.zfwlxt.com/html/2008-4/20084281408391.htm，
